Sohail Inyatullah
Cátedra UNESCO de Estudios sobre el Futuro y Profesor en la Universidad de Tamkang, Taipei
Hemos asistido a cambios extremos en las últimas décadas, promovidos por fenómenos como las crisis financieras –asiática y global–, la revolución del peer-to-peer, el extremismo político o el cambio climático, por mencionar solo algunos. Todos han trastocado el ciclo tradicional de planificación, implementación y revisión, que precede a soluciones basadas en (re)ajustes técnicos específicos.
En vez de “aprender a aprender”, la mayoría de organizaciones bombardean con más dinero sus problemas, o buscan eficiencia despidiendo a sus empleados. Ni se adaptan al futuro cambiante, ni innovan y crean un futuro alternativo. Necesitamos un mejor entendimiento de la previsión, que aliente a las organizaciones a abandonar los meros ajustes técnicos y pensar en respuestas adaptativas, o incluso, a emprender viajes transformativos en los que cambien al tiempo que construyen los nuevos futuros.
Esto resulta cada vez más pertinente al constatar que los próximos veinte años prometen traer cambios aún mayores. Por ejemplo, la Organización Internacional del Trabajo sugiere que el 90% de los trabajadores del Sudeste Asiático podrían quedarse sin trabajo por culpa de la automatización. La Inteligencia Artificial (IA) y aumentada transforma la asistencia sanitaria y trabajos como la contabilidad –y de hecho cualquier campo en con tareas repetitivas y predecibles– podrán ser realizados por máquinas. Esto transformará los debates vigentes: los coches sin conductor harán las ciudades más seguras y desplazarán el debate de la propiedad a la movilidad; la carne pura o carne in vitro, puede acabar con la industria cárnica y sus 56.000 millones anuales de animales sacrificados, lo que cuestionará qué y cómo comemos, y también cómo organizamos el agro. La gobernanza y la economía del peer-to-peer des-intermedian al intermediario, y podría hacer, por ejemplo, que Wikipedia acabe con el reinado de la Encyclopedia Britannica. Cuestiona también la jerarquía corporativa, creando espacios para las cooperativas y los niveles locales y globales. La caída del precio de la energía solar trastoca el actual sistema energético basado en el carbón, permitiendo a los hogares no solo convertirse en productores de energía, sino también en una parte de las cooperativas energéticas comunitarias. Dada la magnitud del cambio que se avecina, ¿qué debemos primar en el trabajo para una innovación que sea también inclusiva?
En más de treinta años de talleres de previsión en más de cuarenta países, he llegado a tres conclusiones principales:
Debemos cuestionar el “futuro usado”; cada organización tiene prácticas que no necesariamente conducen a su futuro preferido, es más, pueden desarrollar estrategias que contradicen su visión. Por ejemplo, en el sector de la educación, el futuro usado más recurrente es el de las aulas con hileras de pupitres, que no están centradas en el estudiante ni son tecnológicamente amigables, y que aplican una evaluación “de talla única”. A nivel global, en la medida en que la IA empiece a sustituir al trabajo no cualificado, y de hecho también al cualificado, el empleo puede pronto convertirse en un futuro usado, útil en el pasado, pero irrelevante de cara al futuro.
En segundo lugar, hay que crear futuros alternativos. La trayectoria de un asunto emergente es difícil de predecir, por lo que trabajar con futuros alternativos es crucial para negociar las incertidumbres y ser más adaptables. Para ello, debemos cuestionar nuestros supuestos básicos sobre cómo es el mundo y cómo funciona. Por lo que respecta al nexo futuro trabajo-educación, contemplamos distintos escenarios: enseñar y formar para empleos de ayer; enseñar y formar para el futuro emergente; o coenseñar y diseñar para un mundo post-empleo, donde el foco se ponga en las personas, el planeta, la prosperidad y el propósito.
Tercero, debemos encontrar la cosmovisión y el relato. Los relatos no son correctos o incorrectos; la cuestión es si soportan o no la visión del futuro. Sin una comprensión de los relatos, las estrategias a menudo fallan: la cultura termina comiéndose la estrategia.
Para transformar la actual crisis global, necesitamos crear nuevas estrategias y garantizar que tengan el respaldo de nuevos relatos nucleares.
En un contexto de cambios drásticos, un alto ejecutivo me comentó una vez: “Teníamos la estrategia perfecta para el futuro de ayer”.
